ImprendInsieme Storie — Cerco una persona che sappia fare tutto, con Giorgia Campus

Un'azienda che produce filtri per la climatizzazione cerca un'amministrativa. Strada facendo il titolare le chiede anche il commerciale estero, il magazzino, gli ordini e la segreteria. Per Giorgia Campus, founder & CEO di Peopleize, il problema non è cercare una persona che faccia più cose, ma scrivere l'annuncio con tutto quello che il titolare vuole togliersi dalla scrivania e trasformare ogni attività in un requisito. Si parte dalla lista delle attività con le ore, e spesso esce un ruolo da 70 ore settimanali che va fatto in 40. Se poi l'amministrativa passa 30 ore a ricopiare file e controllare fatture, prima di assumere bisogna chiedersi perché si lavora così. Nell'annuncio servono trasparenza su che azienda si è oggi e la fascia retributiva, senza i tre errori che si vedono sempre: range da 20 a 100k, soft skill di maniera, requisiti impossibili. Sbagliare persona costa migliaia di euro e mesi persi. E il candidato perfetto non esiste: si cerca la persona giusta per quello che siamo oggi.

È la traccia promessa in puntata: le quattro voci da cui Giorgia riparte per riscrivere l'annuncio, più la quinta che ha aggiunto lei in chiusura. Si compila prima di pubblicare, una voce alla volta.

1. Le attività principali, con le ore. Ogni attività che la persona farà davvero, con le ore a settimana: se il totale fa un ruolo da 70 ore da svolgere in 40, va sistemato prima dell'annuncio. Domanda guida: quali attività farà ogni settimana, e quante ore prende ciascuna?
2. Le responsabilità. Il cuore del ruolo e il risultato atteso: un'amministrativa che ogni tanto aiuta con gli ordini e una persona che gestisce in autonomia il commerciale estero sono due figure diverse, con retribuzioni diverse. Domanda guida: di quale risultato risponde, e che cosa gestisce in autonomia?
3. Le competenze indispensabili. Solo quello che deve saper fare dal primo giorno, senza trasformare ogni attività in un requisito. Domanda guida: che cosa non possiamo permetterci che non sappia fare dal primo giorno?
4. Quello che si può imparare. Quello che le insegnerete voi una volta entrata, come il gestionale di turno, partendo dall'obiettivo dei prossimi tre-sei mesi. Domanda guida: che cosa le insegneremo noi, e che cosa deve ottenere nei primi tre-sei mesi?
5. Cosa significa lavorare qui. La quinta voce, aggiunta da Giorgia, da scrivere con estrema sincerità: gli imprenditori raccontano quello che fanno, ma pochissimo di come funzionano. Domanda guida: siamo un'azienda molto strutturata o una realtà in cui le cose cambiano spesso? Cerchiamo qualcuno che esegua bene attività già definite o una persona che ci aiuti a costruire un modo nuovo di lavorare?

Quando la traccia è compilata, rileggetela e chiedetevi quali di queste cose richiedono davvero una persona e quali si possono semplificare con un processo migliore o con uno strumento adeguato.

Lo stipendio. In puntata Giorgia dice che la fascia retributiva è importante e ormai obbligatoria. È così: dal 7 giugno 2026 il D.Lgs. 96/2026, che recepisce la direttiva UE 2023/970, obbliga i datori di lavoro a comunicare ai candidati la retribuzione iniziale o la fascia.

Giorgia Campus è founder & CEO di Peopleize, studio di career coaching & branding. Aiuta le persone a capire dove andare e a raccontare il proprio valore, e lavora con le aziende su employer branding e attrazione dei talenti.

È autrice del libro «Carriera in pigiama».

La trovate su LinkedIn e sul sito di Peopleize.

Ne parla anche Peopleize, sul suo blog: Leggi l'articolo

Com'è nata Peopleize

Claudio: Ciao, sono Claudio Brusaferri e questo è ImprendInsieme. Oggi parliamo di assunzioni nelle piccole imprese, e in particolare di un annuncio che chi guida un'azienda piccola conosce molto bene: «cerco una persona che sappia fare tutto». Vediamo da dove partire prima di scriverlo, come scriverlo perché risponda la persona giusta e quanto costa sbagliare. Ne parlo con Giorgia Campus, founder e CEO di Peopleize, uno studio di career coaching e branding. Giorgia aiuta le persone a capire dove andare e a raccontare il proprio valore, e lavora con le aziende sull'employer branding e sull'attrazione dei talenti. Un annuncio quindi lo vede da tutte e due le parti: da chi lo scrive e da chi lo legge. Ciao Giorgia, benvenuta a ImprendInsieme.

Giorgia: Ciao Claudio, grazie.

Claudio: Bene, Giorgia. Allora, mi piacerebbe partire un pochino da te: se vuoi raccontarci come sei arrivata a fondare Peopleize, e con chi lavorate.

Giorgia: Allora, Peopleize nasce un po' da un dolore personale. Io, quando ero una giovane ragazza universitaria, avevo questa grande fatica di trovare uno stage. E uno dice: caspita, uno stage non retribuito nel mondo delle risorse umane… Caspita, cosa sto sbagliando? E quello che sbagliavo era nel raccontarmi. Ero un po' disperata, scrivevo email a tutti: penso che alcune persone mi ricordino ancora per questo. Da lì ho capito che serviva un po' un metodo, una struttura, un modo di raccontarsi, e che potevo utilizzare tutte le competenze nel mondo del marketing che avevo acquisito per vendermi al meglio. Da lì ho detto: perché non aiutare le altre persone? La mia prima cliente è stata mia madre, e con lei non mi sono limitata a rifare il CV, ma ho lavorato sull'autostima e su tutto lo storytelling. E da là ho detto: perché non farci un'azienda, su questo? Ed ecco Peopleize, che nasce un po' da questo. Il nome, ovviamente, è autoesplicativo: parla di persone. Ho deciso di aiutare le persone nella cosa che praticamente racchiude un po' la giornata della persona, il 70% della vita della persona, ovvero il lavoro. E partiamo da quello.

Claudio: Quindi, diciamo, il tuo target: chi sono?

Giorgia: Allora, da una parte le persone che vogliono valorizzare la propria carriera, che dicono: caspita, io comunque un talento ce l'ho, l'esperienza ce l'ho, però non so come raccontarmi. L'intelligenza artificiale sicuramente aiuta a fare un po' di brainstorming, però spesso ci porta sulla strada sbagliata. Quindi parlo a tutti quei professionisti che hanno un po' la volontà di rivedere la propria carriera, e anche di stravolgerla un po', sotto ogni punto di vista. E poi parlo alle aziende che, dall'altra parte, non riescono ad attrarre talenti per una serie di motivi, che possono essere il posizionamento a livello marketing come magari la non comprensione dell'analisi dei fabbisogni aziendali, dal lato risorse umane. Quindi faccio un po' questo: è sempre un mix ibrido tra il marketing e le risorse umane, e di fatto lo porto sia lato candidati che lato aziende.

Claudio: Bene, e qui ci agganciamo subito al tema che volevo portare in questa puntata.

Il caso: «cercasi tuttologa»

Claudio: Il caso che ti sottopongo è un mio cliente che ha un'azienda di produzione di filtri per la climatizzazione. Il titolare è partito dall'esigenza di cercare una responsabile amministrativa. Strada facendo si rende conto che questa persona non può semplicemente occuparsi della parte amministrativa, ma deve gestire anche i rapporti commerciali. Se sa parlare inglese è meglio, perché ha molti clienti all'estero: quindi da commerciale diventa commerciale estero. Però poi ci sono tante cose da controllare anche in magazzino, che ci siano le scorte, che ci siano le materie prime: allora diventa anche responsabile del magazzino. Però, sai, arrivano gli ordini dei clienti, e qualcuno questi ordini li deve inserire. E il titolare ha mille cose da fare, gli arrivano 50 telefonate al giorno, non può rispondere a tutti: quindi deve fare anche da segretaria. Che annuncio esce da qui, e chi potrebbe rispondere? Questa è la prima domanda che ti voglio fare.

Giorgia: Cercasi tuttologa, tuttologo. Allora, secondo me da una richiesta del genere ovviamente rischia di uscire un annuncio che cerca cinque professionisti in una sola persona. Sul chi risponde: probabilmente due tipi di candidati. Da una parte magari chi ha esperienza in una delle attività richieste, su cinque, magari nell'amministrazione, e pensa di potersi adattare anche alle altre: sì, ho la parlantina, posso anche lavorare nel commerciale. Dall'altra, chi ha già lavorato in piccole realtà, magari è già abituato a occuparsi di cose diverse, e magari si riconosce proprio in quella descrizione, un po' un ibrido di competenze.

Qui il problema, secondo me, è che l'annuncio così come è impostato non ci permette poi di distinguere queste persone, un po' per la fatica di raccontarsi che ti dicevo all'inizio: non si può scrivere tutto. Ma soprattutto questo annuncio non ci dice quale di queste cinque attività sia davvero il cuore del ruolo. Cioè, ok, ma di base qual è il risultato? Perché se cerco un'amministrativa che occasionalmente magari supporta gli ordini, il magazzino, sto cercando una determinata figura. Se cerco però qualcuno che gestisca in autonomia anche il commerciale estero, come dicevi ora, ne sto cercando completamente un'altra. Quindi cambiano le competenze, le responsabilità e naturalmente anche la retribuzione.

Quindi io in questo caso direi: intanto, siamo sicuri che l'azienda stia sbagliando a cercare una persona che faccia più cose? Non è detto, perché secondo me dipende. Se parliamo di un'azienda piccola, magari in crescita (io vedo la mia, ad esempio), è abbastanza normale che i ruoli non siano separati in modo così rigido, perché a volte hai bisogno di una persona che la mattina si occupi di una cosa, il pomeriggio segua un cliente e il giorno dopo si metta a risolvere un problema più operativo. Secondo me ci sono persone che in questi contesti si trovano benissimo. Ad esempio, io ho lavorato in contesti multinazionali, però personalmente lì mi sono sempre annoiata, perché dovevo fare delle cose molto specifiche: non perché fossero ambienti peggiori, ma semplicemente non erano adatti a me. Quindi io, come un candidato X di questo annuncio, magari mi trovo meglio nel caos della startup, oppure in un'azienda che ancora non ha dei processi ben definiti. A me piace arrivare dove ancora non c'è un processo, una struttura, dove le cose cambiano anche continuamente e l'obiettivo è inventarsi soluzioni. Quello che per qualcuno può essere il caos («faccio l'amministrativa, ma anche i rapporti commerciali») può essere invece uno spazio per costruire, quindi una bellissima opportunità.

E aggiungo una parentesi: amare il caos ovviamente non significa però accettare il sovraccarico. Questo un imprenditore deve comprenderlo molto bene, perché c'è una differenza enorme tra entrare in un'azienda dove non c'è un processo costruito, e tutto quanto, e lavorare in un'azienda che magari non ha degli strumenti che facilitano queste cose, dove non ci sono delle priorità e non c'è un'autonomia decisionale. Nel primo caso posso divertirmi tantissimo a costruire il tutto; nel secondo, però, a un certo punto questa macchina si rompe, indipendentemente da quanto sia bravo il candidato di questo annuncio.

Quindi secondo me il problema non è necessariamente che l'azienda cerchi una persona così, ma che spesso l'imprenditore scrive l'annuncio partendo proprio da tutto quello che ha bisogno di togliersi dalla scrivania. È una cosa che ho affrontato anch'io, quindi lo comprendo, però bisogna farsi la domanda: ma questa persona, questa benedetta persona, che ruolo deve affrontare? Cosa dovrà costruire? Quindi lì la domanda, prima di scrivere l'annuncio, non è «chi risponde a questo annuncio?», perché io me l'immagino in un determinato modo, anche con determinate vibes, non lo so. A volte abbiamo nella nostra testa un immaginario di come deve essere la persona. Ma dobbiamo chiederci: la persona che voglio attrarre attraverso questo annuncio ha davvero gli strumenti, il tempo, l'autonomia per fare questo lavoro? Perché quella persona potrebbe chiaramente esistere, però poi è difficile riconoscerla.

Claudio: Perché nelle piccole aziende spesso si finisce a cercare una persona sola che sappia fare tutto? Mi piacerebbe un po' confrontarmi con te, perché io, dal mio punto di vista e per la consulenza che faccio ai miei clienti, ho individuato una criticità, che è quella dell'organizzazione. Cioè, spesso l'azienda cerca una persona, come dici tu, per scaricare, passami il termine, problemi, quando in realtà quei problemi sono stati generati da una mancata pianificazione, da una mancata organizzazione. Quindi non c'è un processo chiaro, ma c'è soltanto il soffocamento del titolare che dice: oddio, ho bisogno di qualcuno che mi aiuti. Ma neanche lui magari ha ben chiaro di che tipo di aiuto ha bisogno. Allora, in questo senso, vorrei sapere da parte tua cosa ne pensi: perché un'azienda piccola poi alla fine cerca una persona che sappia fare tutto?

Giorgia: Secondo me dobbiamo anche chiederci, più che altro, che cosa non possiamo permetterci che questa persona non sappia fare dal primo giorno. Io sono fan della competenza tecnica. Il gestionale di turno lo posso apprendere, posso apprendere la dinamica, però se non ho il pensiero dietro, il ragionamento che devo applicare in quel ruolo… Prendo sempre il caso dell'amministrativa che deve gestire la fatturazione, gli incassi, le scadenze, tutto quanto: probabilmente ho bisogno di una persona che conosca almeno i principi, le attività fondamentali dell'amministrazione. Se invece il commerciale è un'attività di supporto, magari mi interessa solo che sappia comunicare bene in inglese, no? E non necessariamente che abbia gestito una rete commerciale internazionale. Quindi secondo me diventa un problema quando trasformiamo ogni singola attività in un requisito indispensabile, perché lì non stiamo più cercando una persona che possa svolgere quel ruolo fisicamente: stiamo cercando qualcuno che abbia già fatto esattamente quel lavoro, nello stesso modo, in un'azienda identica alla nostra. E poi non possiamo lamentarci che non troviamo i candidati giusti. Questo è il tema. Secondo me gli strumenti esistono: ovviamente bisogna comprendere quali possono venire in nostro aiuto anche per togliere un po' di ore e di lavoro a quella figura. Quindi ci deve essere dietro un ragionamento di facilitazione.

Da dove si parte: attività, ore, strumenti

Claudio: Ok. E quindi proviamo proprio ad andare nel pratico: da dove partiamo? Cioè, prima di scrivere l'annuncio, cos'è che deve mettere in fila l'imprenditore?

Giorgia: Allora, io partirei da un'analisi proprio terra a terra, senza fare chissà quale lavoro di consulenza. Prenderei proprio le attività, fisicamente, e proverei in qualche modo a quantificarle: quante ore prende questo, quante ore prende quest'altro. Perché poi in questa fase magari scopriamo che abbiamo costruito proprio un ruolo da 70 ore settimanali, quando questo benedetto amministrativo lo deve svolgere in 40. Quindi lì possiamo scrivere l'annuncio migliore del mondo, ma il problema rimane alla radice. E poi andrei a distinguere le attività che da una parte generano direttamente dei ricavi da quelle che invece fanno funzionare in generale tutta la macchina aziendale. Perché, secondo me, è un'attività che non porta fatturato direttamente, come l'amministrazione, la gestione degli incassi, però c'è il denaro, la logistica.

Quindi, una volta che ho stilato tutte queste priorità, mi chiederei: quali di queste attività devono davvero essere svolte da una persona? Perché se l'amministrativa passa 30 ore a ricopiare file diversi, a controllare le fatture, a verificare manualmente i pagamenti, forse prima di assumere dobbiamo chiederci: ma perché stiamo lavorando in questo modo? Soprattutto in questo momento storico, in cui molte cose sono facilitabili grazie a degli applicativi, strumenti che sono più a portata di mano rispetto a un tempo. Quindi, se oggi esistono gli strumenti che permettono di gestire e tenere sotto controllo queste informazioni, liberando del tempo per attività che richiedono davvero competenze e capacità decisionali, sfruttiamoli. A volte cerchiamo una persona in più, che abbia quella competenza in più, quando quello di cui avevamo davvero bisogno è un processo in meno. Questa ovviamente è la mia opinione, però secondo me, e questo lo dicevi anche un po' prima, è proprio da qui che dovrebbe partire l'imprenditore: non da tutto quello che vorrebbe delegare, ma da quello che ha davvero senso far fare a una nuova persona.

Claudio: Ok. Mi interessa però scavare un attimino sulla questione delle attività che portano soldi o no. Tu mi dicevi che bisogna anche distinguere quelle attività che portano ricavo e fatturato diretto, e questo è un problema che riscontro spesso con i miei clienti, che danno poca importanza magari al ruolo dell'amministrativa perché, come dicevi tu, non portano ricavi diretti. Ma sono ruoli strategici, perché io posso fare tante fatture, ma se poi nessuno si occupa di incassarle non ho liquidità e non vado da nessuna parte. Quindi va bene distinguere, ma come fa il titolare a percepire correttamente il valore di quell'attività, ed essere poi (adesso magari faccio un salto troppo in avanti) disposto a investire anche qualcosa in più in quella risorsa? Perché, aggiungo a cappello del ragionamento, mi capita quello che dice: no, no, io cerco un'impiegata amministrativa, però una che sappia fare giusto il minimo, perché non posso spendere troppo. E questo poi gli si ritorce contro, perché magari lei è bravissima a inserire le fatture, ma non sa gestire tutto il processo a valle.

Giorgia: Sì, certo, chiarissimo. Beh, se la priorità comunque è in qualche modo sviluppare l'attività, anche in termini commerciali, quello che direi è: ok, abbiamo una priorità, sviluppiamo quella. Poi comprendiamo se, un po' come dicevo prima, attraverso gli strumenti posso facilitare altre cose, che possono essere trasversalmente funzionali anche alla persona che si occupa del commerciale. Quindi, ok: inutile che mi prenda un amministrativo se non c'è qualcuno che porta a generare in qualche modo risultati di tipo economico. Poi magari all'inizio è proprio l'imprenditore che si occupa della parte un po' più di business development: almeno, è un classico, poi non tutte le aziende sono così. Io, scrivendo l'annuncio, comprendo che la mia priorità è quella? Perfetto: vado a sviluppare una figura che abbia quella cosa e in più abbia anche magari la flessibilità, in termini proprio di approccio. Perché l'obiettivo, come dico sempre anche ai miei clienti, l'obiettivo di un annuncio non deve essere quello di ricevere tantissimi candidati: «voglio tantissimi candidati, perché poi scelgo la persona giusta». No. Dovrebbe permettere alle persone sbagliate di dire: ok, questo contesto non fa per me. Quindi, se cerco un commerciale che abbia la flessibilità di gestire la parte amministrativa, il focus deve essere quello, insomma.

L'annuncio: visione, trasparenza, stipendio

Claudio: Ok, arriviamo a parlare dell'annuncio, perché tu hai già accennato al fatto che dovremmo partire da un annuncio che, invece di puntare ad attirare le persone giuste, intanto scarti quelle sbagliate. E come si fa a scrivere un annuncio che tiene insieme più ruoli senza andare ad attirare le persone sbagliate?

Giorgia: Allora, un'imprenditrice che stimo molto mi ha detto una cosa che mi è rimasta molto impressa, perché mi tocca da vicino: bisogna circondarsi di persone che condividano la tua visione. E questo cosa c'entra con lo scrivere un annuncio? Che nell'annuncio questa cosa deve essere chiarissima. Perché non possiamo pretendere, ovviamente, che ogni persona appena arriva in azienda sia innamorata della visione, abbia la stessa visione dell'imprenditore o voglia fare il piccolo imprenditore, e quindi si prenda carico di essere il mini CEO, il braccio destro e tutto quanto. Però credo che sia necessario capire cosa muove la persona, al di là delle attività specifiche. Quindi, per scrivere un annuncio, bisogna comprendere che tipo di persona voglio attrarre, anche rispetto alla visione e al metodo di lavoro che io in questo momento posso offrire. Lì bisogna essere anche un po' trasparenti con se stessi. Cioè: imprenditore, rifletti un attimo. Che tipo di azienda siamo oggi, e che tipo di azienda voglio diventare? Perché se fai questo passaggio e capisci che non tutte le persone devono avere la mentalità da startup, e non tutte le aziende hanno bisogno di persone con la mentalità da startup, lì possiamo trovarci e attrarre delle tipologie di candidati con una compatibilità, un match con questa cosa, che poi si trasferisce nel concreto nelle attività che farà.

Perché posso attrarre delle persone con competenze fantastiche, ma, come dicevo prima, se la realtà non è quella giusta per loro, hai perso sei mesi di formazione, di prova; anche lato economico può essere pesante, soprattutto agli inizi. Quindi, per scrivere un annuncio, ho chiaro da una parte che azienda sono oggi, concretamente: bisogna essere altamente trasparenti su questo. Non bisogna andare a raccontare al candidato una realtà che non è, solo perché ti ispira fiducia, è perfetto, ha tutte e due le esperienze. Bisogna essere chiari su questo, e poi capire se la persona che si ha di fronte è compatibile con questa visione aziendale.

Claudio: Io nell'annuncio devo essere trasparente su quello che richiedo che sappia già fare e su quello che gli insegnerò a fare, quindi quello che imparerà a fare quando entrerà in azienda. Ma in questo senso, come faccio a distinguere quello che deve già saper fare da quello che imparerà a fare, secondo te?

Giorgia: Qual è l'obiettivo? Cioè, al di là del «voglio delegare queste cose», qual è l'obiettivo? L'esigenza che bisogna risolvere in questo momento storico dell'azienda, e da qui ai prossimi, puoi dire, tre, sei mesi, eccetera. Secondo me è un po' questo il tema. Forse noi imprenditori siamo abituati (ad alcuni capita) a fare dei pitch per spiegare l'azienda, che sia per un investitore o per un cliente, e dobbiamo riflettere anche internamente, fare un po' uno zoom out di quella che è l'azienda, oggettivamente, che è la cosa più difficile, è ovvio: siamo troppo dentro gli schemi della nostra azienda, a volte facciamo proprio fatica a raccontarla all'esterno. Quindi ti direi: capiamo un attimo l'obiettivo, capiamo qual è la direzione, e da lì… Ovviamente non voglio essere drastica, però a volte serve anche una persona che abbia questa sensibilità nelle risorse umane, che dica: aspetta un attimo, faccio un'analisi del fabbisogno, dei bisogni aziendali, e da lì sviluppo quella che è la strategia. Mi serve una figura strategica? Perfetto. Allora la figura strategica ha queste competenze; l'uso del gestionale, l'inglese, queste cose le può prendere. Ma dal giorno uno in cui il suo piede entra in azienda, che cosa deve fare questa persona? E da lì, insomma, si diventa anche più pratici, no?

Claudio: Domanda scomoda: ma nell'annuncio lo stipendio va scritto? Cosa cambia se lo scrivo o non lo scrivo?

Giorgia: Allora, sì: nell'annuncio la fascia retributiva è importante, nonché, puoi dire, ormai obbligatoria. Detto questo, secondo me la trasparenza economica da sola non è sufficiente. Perché possiamo anche offrire uno stipendio, ma se poi non raccontiamo, come dicevo prima, cosa significa lavorare in quell'azienda, rischiamo comunque di creare quell'aspettativa sbagliata, di fare la promessa sbagliata. Soprattutto se sto cercando una persona che abbia responsabilità su più funzioni, devo chiedermi se la retribuzione sia coerente con quelle responsabilità, e non soltanto con la job title che abbiamo dato. Perché poi è facile, no? Tutti sales manager, director… Bisogna capire quanto è compatibile. Non posso chiamare una persona «impiegata amministrativa» e poi aspettarmi che gestisca autonomamente anche acquisti, clienti esteri, organizzazione del magazzino, come se fossero delle piccole attività accessorie. Quindi indicare una fascia aiuta già anche a non perdere tempo, sia all'azienda che ai candidati: per questo per me è importantissimo. Però lo stipendio ti dice quanto verrà retribuito il tuo lavoro; l'annuncio deve iniziare già a farti capire come sarà viverlo ogni giorno. Perché a me magari va bene: cerco un lavoro da 50k, perfetto, la compatibilità economica c'è. Però poi entro in azienda il giorno uno e non mi piace come ho passato la giornata: in due-tre mesi la persona, insomma, se trova altro, scappa.

Claudio: Ho capito. E quindi nell'annuncio, da quello che mi hai raccontato, diciamo che vedo tre principi fondamentali. Il primo è cercare di attrarre le persone che condividono la nostra visione. Il secondo principio è quello della trasparenza, e questa trasparenza deve essere applicata nel comunicare chi è e cosa fa l'azienda, e quale sarà il ruolo, proprio nello specifico delle attività e delle mansioni che la persona andrà a svolgere. E in ultimo la trasparenza retributiva, perché, da quello che mi hai raccontato, dà comunque un parametro di riferimento alla persona che sta cercando uno sbocco professionale, o comunque di evolvere nella propria carriera, per identificare se quello potrebbe essere il colloquio giusto da andare a fare.

Giorgia: Esatto.

I tre errori degli annunci

Claudio: Quindi, in questo senso, e qua magari arriviamo a una parte un po' divertente: quali sono gli errori che vedi più spesso negli annunci? Proviamo un po' a raccontarli ai nostri ascoltatori, che cominceranno a vergognarsi degli annunci che hanno pubblicato.

Giorgia: Li sgamiamo subito. Allora, una cosa terribile che vedo sempre è il range retributivo da 20 a 100k. Scusate: stai cercando una persona? Stai cercando tutti. È un errore che vedo fare spesso. Ovviamente è una strategia, perché è un po' l'esigenza dell'imprenditore di economizzare un po' il tutto, no? Quindi mettiamo 20-100k, così ci arrivano anche persone da 100k, e poi da venti si negozia. Questo è il primo errore che vedo e mi dà tremendamente fastidio, quindi vi prego, imprenditori, non fatelo, perché sennò vi bacchetto.

Un altro errore che vedo è scrivere quelle che sono un po' le soft skill sulla base di come ragiona l'imprenditore: «voglio una persona…». Lui già se le immagina, quando pensa alla persona giusta: deve essere così, deve essere un po' sgamata. No. Noi non dobbiamo determinare soft skill come problem solving, persona dinamica: dobbiamo comprendere i ragionamenti che quella persona deve fare, che tipologia di mentalità deve avere in quel senso. Quindi io non sto cercando una persona dinamica: intanto ti racconto chi siamo noi e come siamo, poi valuterai tu se hai quelle soft skill adeguate. Quindi, ecco, togliamo per favore dagli annunci «capacità di problem solving, persona dinamica e versatile»: non ci piace particolarmente.

Il terzo errore che vedo fare: requisiti impossibili. Cioè, a me capita molto spesso di vedere proprio delle offerte di lavoro, magari come impiegata amministrativa (uso questo come esempio), che poi debba avere tre lauree, dieci anni di esperienza, però costare poco. Cioè, bisogna essere un po' oggettivi: calmiamoci un attimo. Quindi no ai requisiti impossibili, direi, il terzo.

Claudio: È capitato anche a me di vedere questi annunci assurdi: neolaureato con cinque anni di esperienza all'estero. E quando li ho fatti? Durante l'università?

Giorgia: Sì, sì. Eh, ma lì perché multitasking, capito?

Dal curriculum al colloquio

Claudio: Ok, bene. E quindi finalmente abbiamo fatto questo annuncio, abbiamo trovato la nostra rosa di candidati e arriva il giorno del colloquio. Quindi, tra annuncio e colloquio, come faccio a capire da imprenditore se ho davanti la persona giusta?

Giorgia: Eh, Claudio, qua arriva il vero lavoro difficile. È qui che ti volevo portare. Allora: l'annuncio, anche scritto benissimo, stupendo, come ben detto, senza quegli errori lì, comunque non riuscirà mai a raccontare completamente quella che è la complessità di un ambiente. E qui, tra annuncio e colloquio, l'imprenditore si prende il CV di questa persona, che però racconta che cosa ha fatto, e spesso anche male, spesso con l'intelligenza artificiale. Non necessariamente, quindi, quello che dicevamo: il contesto in cui dà il meglio. Se un curriculum mi dice che una persona ha lavorato cinque anni in amministrazione, che conosce gli strumenti che ho all'interno, i gestionali eccetera, e magari parla tre lingue, però non mi dice come questa persona reagisce quando le priorità cambiano improvvisamente. Cioè, nella mia azienda, un giorno abbiamo un obiettivo e tra tre giorni ne abbiamo altri cinque. Quindi come ragiona una persona davanti a queste dinamiche?

Il CV non dice nemmeno se ha bisogno di istruzioni precise oppure se è una di quelle persone che, davanti a un problema, prova spontaneamente a trovare la soluzione. Tutti vorremmo una persona in grado di farlo, ovviamente, però c'è ruolo e ruolo. E quindi, secondo me, il colloquio preliminare (dividerei a step, ovviamente, questo processo di selezione) non serve solo per capire se il candidato ha quelle vibes famose, quelle qualità, quelle soft skill, quelle competenze trasversali che servono all'azienda, ma anche per capire se l'azienda è adatta al candidato. Quindi qui l'imprenditore deve fare un gioco di immedesimazione anche nel candidato. A volte però l'imprenditore è talmente immerso nella propria realtà che non riesce più a descriverla. Quindi per lui è normale che le priorità cambino, per lui è normale che una persona si occupi di più cose, per lui certe dinamiche sono scontate; per il candidato non lo sono mai. Mai dare nulla per scontato: questa è una regola che mi ha insegnato mio zio.

Claudio: E se volevi anche spiegarci un attimino più nel dettaglio quali sono gli step… Perché giustamente non è che uno fa un colloquio tipo casting, «ah sì, voglio lui», e siamo a posto così: ci saranno dei passaggi. E magari, se riesci, in questo senso (e per esempio questo è un problema che ho personalmente): quanto fidarsi del proprio istinto, o no? Perché può capitare che davanti ci sia questa persona brillante che ti trasmette quella cosa a livello metafisico, per cui dici: sì, è la persona giusta. Però spesso magari è frutto di un nostro bias cognitivo, perché ci identifichiamo in quella persona, ci rispecchiamo in quella persona, e magari ci portiamo dentro lo stesso tipo di errore che facciamo noi stessi nel lavoro. Ecco, quindi se vuoi spiegare un attimino quali sono i passaggi e come fare a non cadere in questo tipo di errore.

Giorgia: Allora, prima cosa: non fidatevi mai del vostro istinto. Cioè, ci sono persone molto brave a comprendere l'altra persona, qual è la comunicazione implicita. Io, ad esempio, nella teoria sono bravissima, ma nel pratico, se dovessi fare una mappa di tutte le persone che ho visto nella mia vita, ho sempre fatto le scelte sbagliate. Quindi, prima cosa: non affidatevi a Giorgia per valutare. No, a parte questo, ovviamente l'istinto è fondamentale se ha delle basi anche oggettive. Gli step di selezione cambiano tantissimo in base all'azienda. Io sono molto fan del: prima di portarti al colloquio, voglio capire veramente… Come noi qualifichiamo quelli che sono i lead, no? In un'azienda abbiamo dei processi di qualificazione del potenziale cliente: noi dobbiamo fare un po' la stessa cosa con questi candidati. Qualifichiamo il candidato, al di là del CV: ti faccio una serie di domande, che possono essere il range retributivo che in qualche modo ti aspetti, per capire se c'è compatibilità. A volte mi è capitato di fare domande un po' più per capire quelle dinamiche che dicevo prima, se la persona riesce in qualche modo ad adattarsi al contesto. Quindi attraverso delle domande qualifico il candidato e decido se portarlo al colloquio.

Ragazzi, importantissimo qua: dobbiamo rendere chiari all'esterno sia il processo di selezione sia le motivazioni per cui poi eventualmente non va, che sia al primo colloquio, al secondo, al terzo. Poi quello se lo gestisce la persona, però rendiamo sempre trasparenti i feedback, e cerchiamo di non valutare le persone con l'istinto, come dicevo prima. Questo è fondamentale per rendere un processo di selezione sicuramente più trasparente e umano. Peopleize: per rendere umano. È un po' il mio obiettivo di vita, quindi torniamo sempre su questo. Però, se mettiamo alla base la trasparenza, poi possiamo decidere se ci sono tre o cinque colloqui. Può anche capitare che magari ne bastino due; poi però ci si rende conto di essere indecisi tra due persone. Quindi non esiste una scaletta precisa, però sappiamo che dopo l'annuncio, prima di portare al primo colloquio, dobbiamo comprendere bene che ci siano proprio le compatibilità di base. Poi il primo colloquio, per conoscere la persona e quella mentalità che dicevo prima; poi magari un colloquio più tecnico; e poi, in base alla complessità, come dicevo, ci possono essere più o meno colloqui.

Claudio: Allora, mi è piaciuta una cosa che hai detto sui feedback, perché io in passato sono stato criticato. Io sono dell'idea che se un colloquio va male, per qualsiasi motivo, perché comunque non è la persona che stavo cercando, mi sento in dovere di restituire un feedback già al colloquio stesso ed eventualmente, se c'è un processo di selezione, anche magari di mandare una mail con le spiegazioni del perché è stato scartato quel candidato. Io in azienda sono stato criticato per questo: «dai troppe spiegazioni, non c'è bisogno». Invece, da quello che stai dicendo, mi sembra che, non dico che sia obbligatorio, ma sia altamente consigliato. Anche perché, al di là di tutti i nostri interessi personali, aiutiamo anche le persone a migliorarsi e crescere: gli restituiamo un feedback che aiuta il candidato a capire magari l'errore che ha fatto, e lui migliora anche il suo processo di selezione, perché la selezione è d'ambo le parti, dell'azienda e dei candidati. Quindi magari lui è arrivato fino al colloquio e aveva scelto l'azienda sbagliata. Quindi mi è piaciuto molto quello che hai detto sui feedback.

Giorgia: Stiamo a darti una corona, che non lo fa nessuno! Cioè, stai scherzando? Tu sei stato criticato per una cosa che dovrebbe essere proprio necessaria: la trasparenza. È importantissimo. E soprattutto è da lì che ti fai anche un'autodiagnosi: perché questa persona non va bene? Le devo dare un feedback, quindi devo capire io perché non va bene a noi. È capitato a dei miei clienti di dire: «È troppo assertiva». Magari l'HR, la professionista che stava selezionando in quel momento, ha compreso che quella persona per temperamento magari non fosse compatibile con il team. Ma allora spiega alla persona: il team è fatto così, le persone hanno questo temperamento. E poi capisci perché magari è assertiva al colloquio, però poi di base riesce a mettere in riga le persone. Quindi per questo è importante non farsi condizionare troppo e dare il feedback, perché nel momento in cui devi dare un feedback a una persona, non può essere solo un aggettivo: troppo assertiva, troppo… le tue soft skill non sono in linea con… No, no: nel momento in cui io devo dare un feedback, devo capire io stessa perché quella persona non va bene. Se mi interrogo, perché devo dare un feedback, capisco che magari quella persona potrebbe anzi andare bene. E capita tanto spesso che ci si sbagli anche dopo un primo colloquio: quella persona era solo agitata al colloquio, oppure si era programmata un pitch perché magari è più tranquilla a essere preparata. Però le persone, bisogna… Siamo complessi: bisogna scavare.

Quanto costa sbagliare persona

Claudio: Senti, adesso ti trasferisco una paura che vivo anche io come imprenditore, ma che è diffusa anche tra i miei clienti, che sono piccoli imprenditori: quanto mi costa sbagliare persona? Perché cosa succede, soprattutto nelle piccole realtà? Io penso di aver trovato la persona giusta, devo comunque poi spendere del tempo, mesi, non lo so, prima che quella persona sia redditizia per me, produttiva per me, no? E in questo senso, visto che comunque ImprendInsieme ha questo taglio pratico, in cui noi dobbiamo dare proprio dei numeri concreti agli imprenditori, anche solo come ordine di grandezza: quanto ci costa sbagliare la persona? E questo poi fa capire perché è importantissimo il processo di selezione.

Giorgia: Allora, ovviamente dipende. Se volessi dare un numero… ma secondo me il tema non è solo economico. Cioè, sbagliare persona può costare migliaia, migliaia, migliaia di euro, perché dipende anche da come poi un imprenditore gestisce tutto. Però di solito c'è un ufficio paghe, se non è interno, insomma. Se cerco una figura amministrativa, immagino che non ci sia internamente un HR admin che gestisce queste cose e la parte contrattuale. Questa persona magari si trova male, quindi ci devo mettere di mezzo un mediatore, un legale. Cioè, stiamo parlando di migliaia. Adesso non voglio spaventare nessuno, però può essere che a volte si prometta qualcosa al colloquio, perché siamo gasati (noi imprenditori siamo così), e si promette qualcosa; poi nel pratico si rovinano un po' quelle che sono le aspettative della persona, e questa persona potrebbe anche sentirsi un po' presa in giro. E da lì tutte le dinamiche psicologiche che ovviamente entrano in campo.

Io però il costo che vedo, da persona amante degli esseri umani… il costo più grande, secondo me, umanamente, è quello di mettere una persona valida nel posto sbagliato. Una persona che magari, se stava cercando lavoro, cercava anche un cambiamento di vita, non si trovava bene nell'azienda in cui era. Quindi da una parte quella persona dopo sei mesi è frustrata, dall'altra l'imprenditore è deluso, iniziano i problemi. Quindi costa energie fisiche e psicologiche, costa soldi, ragazzi, perché quella persona la dobbiamo pagare, magari abbiamo promesso sei mesi di prova, quella persona magari ha già quegli attriti… Costa veramente tantissimo sbagliare persona. Ma ragazzi, facciamole seriamente, perché qui si rischia tanto, anche economicamente.

Claudio: Ok, quindi in questo senso il messaggio da trasmettere è: magari investiamo qualcosa di più nel processo di selezione, affidandoci anche agli esperti, perché poi ne guadagniamo dopo nel risultato, no? Invece provare a trovarsi la persona da soli, e poi sbagliare, ci costa molto di più.

Giorgia: Certo.

Claudio: Allora, qui ti faccio una domanda, ma ti chiedo di semplificare molto, perché mi rendo conto che cambia da caso a caso, no? Secondo te è meglio una persona junior da far crescere nella propria azienda, o magari una persona che costa di più? Ti faccio questa domanda perché, per esempio (e questo è il mio bias, probabilmente), io preferisco investire sulle persone junior, perché secondo me sono meno strutturate e possono poi crescere con me e adeguarsi. Però magari è una visione errata che ho. Poi è chiaro che cambia da situazione a situazione e da ruolo a ruolo. Mi piacerebbe la tua opinione in questo senso.

Giorgia: È una bellissima domanda. Tieni conto però che ci sono anche delle figure senior disposte a fare dei ruoli, puoi dire, più da strutturare, che magari stanno attraversando un cambiamento. Quindi io non farei tanto la distinzione tra junior e senior, competente e incompetente, ma: qual è la motivazione di questa persona, e qual è l'obiettivo che questa persona vuole raggiungere? Perché quando ci si parla più direttamente, senza entrare nell'ottica delle dinamiche «io sono l'imprenditore, tu il candidato» (non siamo squali), quando si capisce veramente la motivazione di quella persona a lavorare con te, forse capisci che anche la figura senior, nonostante abbia tantissime competenze, si vuole mettere in gioco, oppure gli piace tantissimo la tua azienda. Mi è capitato anche di persone di 50 anni che mi dicessero: «Giorgia, io voglio fare il consulente di carriera, voglio mollare tutto, mi prendi come stagista sei mesi?». Cioè, mi è capitato anche questo. E la motivazione, secondo me, è più grande di qualsiasi altra cosa al mondo. E poi io un po' in realtà sono di parte anche sul «formiamoli, questi giovani», ma perché io per prima sono giovanissima. Quindi secondo me il tuo ragionamento è qualcosa che porta tantissimo valore, e fai bene così. Deve essere compatibile con il ruolo e con l'imprenditore. Avanti così, se tu ti trovi più allineato con questa missione di vita, chiamiamola, di formare una persona, di valorizzare il talento di questa persona. Per me è una cosa fantastica, è una cosa molto umana.

Lunedì mattina: le cinque voci

Claudio: Bene, bene. Allora, insomma, abbiamo esplorato un po' tutta la panoramica e siamo verso la conclusione. A questo punto ti riporto un po' sul metodo di ImprendInsieme: noi, in ImprendInsieme, partiamo sempre da un caso, un problema, lo snoccioliamo e diamo il consiglio del lunedì mattina. Quindi, tornando al caso di cui abbiamo parlato all'inizio, l'azienda che cercava questa impiegata amministrativa che sapesse fare tutto: Giorgia, se fosse una tua cliente, che cosa le diresti di fare il lunedì mattina?

Giorgia: Allora, lunedì mattina partirei da quelle quattro voci che abbiamo individuato: le attività principali, le ore, le responsabilità, le competenze indispensabili e quelle che si possono imparare. E poi aggiungerei una quinta voce, su che cosa significa lavorare qui, e cercherei di descriverla con estrema sincerità. Quindi: siamo un'azienda molto strutturata o una realtà in cui le cose cambiano spesso? Stiamo cercando qualcuno che esegua bene attività già definite, oppure una persona che ci aiuti anche a costruire un modo nuovo di lavorare? Perché poi spesso gli imprenditori raccontano quello che fanno, ma raccontano pochissimo di come funzionano. Quindi facciamo questa bella lista. Guarderei tutto quello che ho scritto e mi chiederei quali di queste cose richiedono davvero una competenza umana e quali invece potrei semplificare con un processo migliore o con uno strumento adeguato. Però non dobbiamo pretendere che la versatilità della persona sostituisca l'organizzazione dell'azienda. Questo è importante. Quindi abbiamo questi cinque punti, abbiamo tirato un po' le somme, e direi: ecco, ricordiamoci che non stiamo cercando la persona migliore in assoluto, perché quella non esiste; il candidato perfetto non esiste. Stiamo cercando solo la persona giusta per quello che siamo oggi e quello che vogliamo diventare.

Claudio: Grazie Giorgia, è stato veramente un piacere questa chiacchierata. E quindi, se qualcuno vuole entrare in contatto con te, vuole approfondire Peopleize, dove ti trova?

Giorgia: Su LinkedIn!

Claudio: Ok, bene. Allora, io prometto che sotto questa puntata lasceremo la traccia dell'annuncio con le quattro, che adesso sono diventate cinque voci: le troveremo pubblicate nella pagina di questa puntata, e anche su flibo.app. E visto che il tema era un'impiegata amministrativa, se intanto fatture e solleciti restano indietro, sappiate che su quello ci lavoro anch'io, con FLIBO: flibo.app se vi incuriosisce. Grazie per averci ascoltato, e ci sentiamo alla prossima puntata di ImprendInsieme.